上篇我們講到了家具企業(yè)如何做好實施ERP前的組織工作，今天來跟大家探討一下，組織工作作好之后的實施計劃如何確定？
第3篇：實施計劃如何確定
ERP上線，計劃先行！凡事預則立，不預則廢；孫子講先勝而后戰(zhàn)；ERP的實施也是一樣，沒有計劃的ERP，只能摸著石頭過河；ERP的實施計劃合理否，是企業(yè)ERP實施成功的關鍵，是ERP實施不可或缺的步驟。
首行，準備上ERP的企業(yè)必須明確項目實施目標。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統工程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經費預算、上線過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統計劃，明確實施目標。明確的、切實可行的實施目標是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP項目成功與否的標準。ERP項目的實施目標是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。ERP項目實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進行全面分析，提出企業(yè)信息化建設的需求與期望，制定項目的總目標、分目標與分階段目標。
其次，要確定企業(yè)實施ERP總體的實施策略，例如，“整體規(guī)劃，分步實施”。好多企業(yè)普遍的煩惱是既然是分步實施，先實施哪個部門呢？財務部門說財務不能先上，因為財務的數據需要業(yè)務部門的數據生成；采購部門說采購不能先上，因為采購需要計劃生成采購計劃，并需要財務的審核；銷售部門說銷售不能先上，因為銷售需要時刻清楚成品庫存；庫存部門說庫存不能先上，因為大量基礎數據和采購數據的支持；生產部門說生產不能先上，因為生產需要計劃的安排和基礎數據；計劃部門說計劃不能先上，因為計劃需要業(yè)務穩(wěn)定下來之后，有了比較準確的業(yè)務數據作支持。
而一些從財務軟件轉型的ERP軟件公司，因其生產管理模塊功能的不足，業(yè)務員為爭取早日簽單，會極力勸說客戶先上財務，再上進銷存，再上生產管理，這些公司考濾的是自身的利益，而沒有顧及企業(yè)本身的實際情況，作為企業(yè)ERP實施的規(guī)劃者就犯愁了，我到底應該如何規(guī)劃上線先后順序呢？ 是一刀切，全部上線，還是分步上線？如果是分步上線的話，哪部分先上呢？
根據我們長期在家具工廠的ERP輔導實施經驗，采用分步實施方法是比較適合家具企業(yè)的實際情況的，并且上線先后按基礎數據先行，銷售、成品倉、采購、材料倉次之，生產和計劃再次，財務最終上線的實施方案最佳。
實施策略確定之后，還需要在基礎數據準備、業(yè)務作業(yè)流程分析、培訓方面進行詳細的上線計劃及控制：
數據準備要做足
首先我們來看數據。 通常企業(yè)在實施ERP時的數據是包含兩部分的，一部分我們稱之為靜態(tài)數據，例如，物料信息、客戶信息等；另一部分我們稱之為動態(tài)數據，例如，未結訂單、庫存期初量等。
在制定ERP上線計劃時需要綜合考慮這兩方面的數據。 一般建議制定上線計劃的時候要單獨設計‘基本資料準備進度表’及‘主要階段期初余額導入進度表’來進行掌控。
對于靜態(tài)數據，通常我們會認為相對比較簡單，只要保證這些靜態(tài)數據是完整并且準確的就足夠了。而事實上，只是完整和準確是遠遠不夠的，還必須要保證這些數據在集團或整個企業(yè)內部的通用性，如果企業(yè)在實施ERP系統時，對原有的物料編碼進行改進或重編，就必須要保證，新的編碼在ERP上線前已經被各業(yè)務部門所熟悉，并且已經在本企業(yè)或集團內部進行了相應的培訓和推廣工作。
提到動態(tài)數據，最為熟悉的就應該算是庫存期初值以及財務期初數據。而除了這兩部分外還包括企業(yè)未結訂單、未結采購單、未結制令單等。要想準備好這部分數據，企業(yè)首先需要確定未來的ERP系統在上線時需要錄入多長時間（跨度）的未結訂單。整個時間跨度確定好了之后，下一步需要確定每一種狀態(tài)的訂單以什么方式進入系統。這里需要提醒的是，并不是時間跨度越大越好，例如，ERP上線時間確定為6月30日，但并不意味著企業(yè)要將本年度前六個月未結訂單數據全部都錄入系統，而是需要對這個六個月的訂單數據進行分析，將其分類然后來確定需要向系統中錄入的數據。
業(yè)務作業(yè)流程分析是關鍵
其次我們來看業(yè)務作業(yè)流程。談到業(yè)務作業(yè)流程我們必須首先明確：企業(yè)的業(yè)務作業(yè)流程是持續(xù)不斷改進的，也就是說在ERP上線時企業(yè)的業(yè)務作業(yè)流程并不一定是最優(yōu)的。作業(yè)流程分析是ERP實施的一個重要階段，只有當作業(yè)流程確認及ERP系統按照此作業(yè)流程完成了配置之后才能夠具備上線的條件。那么企業(yè)在制定上線計劃時，除了準備和確認正常的系統業(yè)務流程之外，還必須要準備大量的系統外突發(fā)流程的處理辦法。
如果企業(yè)分步上線后，各分公司與集團關聯業(yè)務是否還能像原來那樣統一處理？特別是分步上線的企業(yè)，更加應該準備好，已經使用系統的分廠/分公司同未使用系統如何進行業(yè)務銜接，最為可行的辦法是保留使用系統前的手工單據進行傳遞，對于需要進入系統的數據，根據手工單據錄入，并將系統中的單據打印后同手工單據一起傳遞至未使用系統的分廠/分公司。
另外，還有一方面的流程也必須要考慮到，就是意外流程的處理。例如，逆向流程，補救流程等。由于ERP系統在上線之初，通常會面臨業(yè)務人員操作不夠熟練，工作習慣不能馬上改變等情況，就必須要有保證在系統錄入出錯誤或出現誤操作時，能夠快速的糾正系統數據的流程。并且要將這些流程處理辦法形成紙介質文檔，下發(fā)至各業(yè)務部門。需要特別注意的是，并不僅僅是ERP上線所涉及的部門而是全部集團內部，并對這些流程進行充分的培訓，以保證各業(yè)務部門能夠熟練掌握。
業(yè)務作業(yè)流程所涉及的另一個內容是管理規(guī)章制度，這些也必須在上線前制定完畢，并保證已經能夠全部或部分在企業(yè)中實行。
員工培訓計劃
通常企業(yè)在ERP實施過程中都會安排大量的員工培訓，特別是在上線前，企業(yè)員工更是需要反復地對系統操作進行強化，甚至有的企業(yè)還祭出了“考核上崗”的法寶。
培訓工作是漸序前進的ERP認識過程，貫穿于整個ERP實施過程及應用過程。分為顧問對企業(yè)的培訓及企業(yè)內部培訓兩大類。
顧問對企業(yè)的培訓又包括：ERP理念培訓、ERP軟件功能培訓、ERP處理流程培訓。
企業(yè)內部培訓包括：對最終用戶的功能培訓和流程培訓、對領導的培訓。 除了以上兩大類為主之外，某些項目會議也是培訓的另一種方式。 特別強調的是在顧問對軟件進行培訓的時候，項目核心成員必須全過程參與，切忌斷章取義，認為只需培訓自己關心的某一部份即可，這樣會給后期做流程或進行部門間協調時帶來障礙。 在對最終用戶培訓時，盡量做到一次到位，不要培訓完了長時間不用又忘記了，必須把握培訓時機，并做好考核工作，不過關的或不愿意做該項工作的應及早淘汰。
領導必要的培訓不應該缺席，推卸的理由只是間接反映了對項目重視程度。
