ERP中的采購管理的功能主要是在同時達成[1]交期：要準時、迅速；[2]質量：要好，符合所需的規格，最好能免檢驗即可入庫；[3]價格：要低。
由于采購成本在總成本中所占的比率相當高，因此采購成本受到高層領導相當地重視。然而，許多高層領導往往只知道要求采購人員取得最低的采購單價，而忽略了真正的目標是要降低總成本，這是一種“見樹不見林”的作法。為什么呢？一味壓低采購單價有時反而會造成反效果，而迫使總成本上漲，例如質量降低會使檢驗費用上升，延遲交貨會造成車間的停產和過多的生產計劃的調整，使間接人工費用也隨之上升等，有時是得不償失的。
如果采購計劃能涵蓋更長的期間，采購內容更為明確，會使采購人員更容易議價，而供應商也更愿意配合，雙方都能分享共同降低成本與費用的成果。
采購工作牽涉到數量和交期上的要求：[1]數量上希望剛剛好，不多也不少。買多了，將造成呆料；買少了，又會欠料；[2]是時間上希望不早也不晚。買早了，會造成庫存水平上升；買晚了，又會欠料而造成車間的停工損失。這些要求手工管理其實并不容易達成，但通過ERP系統的的MRP模塊，采購人員只需要按不同的材料類別執行不同的采購需求分析，即可快速實現這種結果。
那么是不是用上ERP就能使采購管理脫胎換骨呢？未必，公司本身的管理能力也是嚴重影響到采購人員的表現。我們告訴采購人員的需求內容正確嗎？數量和時間的要求會不會一再更改，使得采購人員在和供應商交涉時也左右為難，被迫一再向對方拜托和懇求？不少采購人員不相信原先計劃單位提出的采購需求計劃，而是靠[欠料表]的內容來催貨。試想：生產工作已在車間展開了才發現有欠料，才讓采購人員知道該催什么料，豈不是太遲了嗎？其間造成的損失不知道有多少。傳統的會計制度只會玩“料+工+費”那一套成本數字游戲，根本就算不出[非生產成本]及這種因時間延遲而產生的額外成本，高層領導也不知道哪里不對，不知道該“心痛”，還以為生產的游戲規則本就該如此，各單位也樂得依樣畫葫蘆地照干。
ERP的原理告訴我們：此一現象是嚴重的錯誤。除非采購和制造能協同一致地同步進行，否則永遠無法徹底地解決“某些料品庫存太多，而其它料品卻又欠缺”的大矛盾。當然，改革行動的第一步就是做好主生產計劃，讓采購人員知道正確的采購需求，能事先找供應商議定可行的供貨計劃。供應商本身通常也是制造商，故也有排程的需要。經常修改供應商的出貨計劃，或是不告訴他真正的需求（不愿意或不能夠），到頭來受害的一定是買方，因為所有的成本最后都會反映在公司的采購單價中（賠錢的買賣沒有人會長期做的）。
由ERP進行協助，就可以很快速地知道正確的采購計劃了，但在實際管理中，經常遇到供應商能力不佳，交貨數量、質量、交期常不穩定時，就只能退而求其次地解決，靠庫存量來“緩沖”它造成的壓力，其方法是針對這些供應商所供應的項目來[1]增長采購前置時間，或[2]增加損耗率，即在BOM中建立標準用量時，把損耗率加大一點；或[3]設定安全存量。這些方法會使得ERP在進行采購需求分析時自動將采購單的時間提前，或增加采購量。幸好，公司可以將這些多增加的成本計算在產品的成本里，由客戶來吸收。客戶不得不吸收，因為其他生產者都和您公司一樣有這個問題，有這個成本，所以您大可放心。但如果您的競爭者沒有這個問題，即他的供應商都很不錯，那貴公司的采購人員就要好好地檢討了。
