上篇我們講到了項目小組進駐工廠，并對各部門現行作業流程進行了詳細調研，因為接下來顧問小組將對工廠進行流程改造（BPR）了。
在業務流程調研階段，我們對炬日現存的流程問題進行了詳細的分析。發現了一些問題，從大的方面講，例如：業務流程控制點不明確，對特殊事項處理能力較弱。
炬日現有的業務流程已經具有較完整的體系，但存在部門人員責、權、利不完全匹配的問題，缺乏對整個流程運作效率的監控。流程中有些地方環節繁雜，而有些地方存在空白，尤其在特殊事項的處理方面，表現出流程的靈活性有待提高。
目前炬日缺乏業務信息共享平臺，各部門容易做到信息流的單方面、正向傳遞，難以實現逆向反饋與雙向監控。例如，物料部門部門下達采購需求，但物料部門如果想了解計劃的執行情況，知道哪一筆貨已經辦理采購、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購員進行詢問。有些情況下，物料部門看到仍未到貨，會再次下達一次請購要求。在采購員看來，會以為是一次新的采購要求，自然可能引發重復請購和重復執行的問題。
由于缺少有效的決策支持，各部門領導在簽字時不可能親自去查閱大量基本數據，更何況這些數據散布在企業各個部門，于是決策多依靠經驗判斷，簽與不簽有時就在一念之間。生產制造部總監就曾經坦白地說，“我一天到晚被人追著簽字，簽完了呢，其實自己也不一定完全有底。”
要求業務流程之間盡量實現單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內、外部顧客的滿意度；
先設計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領導”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。在新的扁平化組織中，管理權力下放，將決策點定位于業務流程執行地方，這就要求業務處理流程上的人員素質整體提高并富有團隊合作精神，同時構建具有自學習機制的有機組織；
顧問師對炬日作業流程改造的總體思路為：實現從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變；
從“流程”出發調整崗位職責、部門職責及績效考核指標。在目標業務流程的改進中，為了實現面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變，強調以下幾點：正常業務方面，變“復雜流程”為“簡化”流程。特殊處理方面，變“灰色流程”為“規范”流程。在流程執行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。落實流程中各項活動的責任部門及責任崗位，在流程中引入必要的監控環節，以保證流程的貫徹與執行。
同時，流程的改進停留在紙面上是不夠的，要落實下去，需要從“流程”出發調整崗位職責、部門職責及績效考核指標，即根據流程設定標準崗位、明確崗位職責；根據崗位的相關性，將相關程度高的崗位組合為部門，保證此部門內部各崗位的順暢溝通，明確部門職責；根據部門與崗位的管理隸屬關系，層層分解績效考核指標，各項指標經過上下級彼此確認后開始應用。
